08.11.2019

Gut lachen hat der, der die Nachfolge rechtzeitig geregelt hat.

Die größten Irrtümer und wie man sie vermeidet

Kanzleinachfolge: realistische Markteinschätzung und Bewertung

Von Dipl.-Kfm. Wirt.-Ing. Wolfgang Wehmeier

Der LSWB hat in zahlreichen Artikeln und Seminaren mit dem Autor wiederholt über die Chancen und vielfältigen Probleme bei der Umsetzung einer Kanzleinachfolge informiert. Dessen ungeachtet halten sich nachhaltig in Berufskreisen insbesondere über den erzielbaren Kaufpreis Vorstellungen, die am Praxismarkt bestenfalls mit der neutralen Formulierung „unrealistisch“ einzuschätzen sind. Hier soll nicht wortklaubend differenziert werden, ob die nachfolgend zu behandelnden Zitate entweder sachlich auf objektiven Fehlinformationen beruhen, oder nur dem persönlichen Prinzip „Hoffnung“ zuzuordnen sind.

Der vorliegende Artikel soll den relevanten Zielgruppen von Verkäufern wie Käufern die aktuelle (Kanzlei-)Markteinschätzung verdeutlichen, die von folgenden Veränderungen geprägt ist:

  • Das Potenzial des Nachwuchses im Sinne eines Kanzleinachfolgers sinkt weiterhin.
  • Die Digitalisierung wird die Wettbewerbssituation für das Dienstleistungsangebot im Bereich FiBu/Lohn verändern, sowie die Arbeitsprozesse in der Kanzlei gravierend revidieren.
  • 2008 hat das Institut der Wirtschaftsprüfer e. V. (IDW) seine Grundsätze zur Durchführung von Unternehmensbewertungen, den Standard „IDW S 1 i.d.F. 2008“, herausgegeben.1 2014 hat die Bundessteuerberaterkammer (BStBK) gemeinsam mit dem IDW ergänzende Hinweise zur (Unternehmens-)Bewertung von KMU-Unternehmen veröffentlicht2. Hierin sind explizit auch Freiberuflerpraxen wie Anwalt, Architekt, Arzt, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer einbezogen (Rz 25 der KMU-Hinweise). Die Bewertungsfiktion einer für diese Berufsgruppen nur partiell oder temporär übertragbaren Ertragskraft führt bei Anwendung des Ertragswertverfahrens zu Praxiswerten, die erheblich unter denen des in der Realität vorherrschenden Umsatzverfahrens liegen (ein sogenanntes vereinfachtes Preisfindungsverfahren; vgl. Rz 58f). Diese – seit immerhin fünf Jahren gültigen – KMU-Hinweise sind nach Erfahrung des Autors bisher weitestgehend unbemerkt bzw. unbeachtet geblieben. Die allmähliche Bewusstseinserweiterung könnte zu vorhersehbaren, aber vermeidbaren Konflikten beitragen.

Sieben „Irrtümer“ auf einen Streich

  1. „Ich finde schon einen Käufer.“
  2. „Die Einrichtung zählt mit.“
  3. „Mein Lebenswerk hat per se einen Wert.“
  4. „Klassische Steuerberatertugenden sind gefragt.“
  5. „Der Name meiner Kanzlei bringt Extrageld.“
  6. „Der Käufer rechnet genauso wie ich.“
  7. „Ich bekomme den Wert meiner Kanzlei voll bezahlt.“

Mit diesen aus einer Branchenzeitschrift übernommenen3 Thesen informierte eine große Bank4 2015 zur Kanzleinachfolge bei Steuerberatern. Die Bandbreite der sicher mehr oder weniger spontan geäußerten Hoffnungen, Wünsche und Träume deckt die Erfahrungen des Autors. 

1) „Ich finde schon einen Käufer“

Sicher, auf einem Markt lässt sich immer ein Käufer finden. Nur, wie lange dauert dieser Suchvorgang und zu welchem Preis kommt ein Vertragsabschluss zustande? Bis ca. 2015 ließ sich die Prognose wagen, dass eine „normale“ StB-Einzel-Kanzlei in einem Zeitraum von ca. zwölf Monaten an externe Interessenten übertragbar war. Bis dahin galten auch schon als wichtigste Faktoren, die zeitverlängernd wirk(t)en:

  • Umsatzhöhe über 1 Million Euro
  • fachliche Spezialisierung, die sich erkennbar im Umsatz niederschlägt
  • ländlicher Standort bzw. strukturschwache Regionen
  • überalterte Mandantenstruktur
  • minder-/geringqualifizierte Mitarbeiter
  • „In die Jahre gekommene“-IT-Hard und -Software
  • weit überdurchschnittliche Arbeitsbelastung des Kanzlei-Inhabers (mehr als 50 Std./Woche).

Je mehr Kanzlei-Inhaber ihre Kanzlei durch die genannten Punkte beschrieben sehen, desto mehr Zeit der Vorbereitung ist einzuplanen. Das „Basel II-Ideal“, dass die Nachfolge mit spätestens 55 Jahren geregelt sein soll, ist blanke Theorie. Anfragen von Kanzlei-Inhabern im Alter von 58 Jahren und dem Hinweis, in sieben Jahren aufhören zu wollen, gehen praktisch ins Leere. Verunsicherungen angesichts täglicher Medienveröffentlichungen über massivste politische und wirtschaftliche Veränderungen, die offenkundig auch von Experten nicht vorhergesehen wurden, verhindern, dass sich Nachfolger über einen solchen Zeitraum verbindlich zu einem Erwerb verpflichten.

Fazit: Ca. 2-3 Jahre vor der beabsichtigten5 Übergabe sollte die Planung aktiv begonnen werden.

2) „Die Einrichtung zählt mit.“

Ja, sie zählt mit als Preisanteil! Aber meterlange Fachliteraturbestände mögen sich ggf. noch optisch gut verkaufen lassen. Aktuelle CD-Lieferungen mit der Möglichkeit der schnellen Volltextsuche am Arbeitsplatz etc. lassen den „Hermann-Heuer“ eben alt aussehen.

Junge Start-up-Unternehmen sehen schon häufig keinen eigenen oder festen Arbeitsplatz mehr für jeden Mitarbeiter vor. Hinzu kommen Timesharing-Modelle oder die Möglichkeit zur Home-Office-Tätigkeit, die insbesondere von jungen Familien bevorzugt werden.

Fazit: Es ist absolut trügerisch, im Bewusstsein jahrelang selbst eingepflegter Ergänzungslieferungen (historischer Einrichtungen), auf eine diesbezügliche Wertschätzung in Form eines angemessenen Preisanteiles zu hoffen.

3) „Mein Lebenswerk hat per se einen Wert.“

Die „Lebenswerk-Wert“-These lässt das Bild vom „Heiligenschein“ wach werden. Sicher, viele Berufsangehörige haben 40, 50 oder mehr Arbeitsjahre in und mit der Kanzlei verbracht: Menschlich/soziale, wirtschaftlich/finanzielle Sorgen, Probleme und Nöte sowie vielfältigste fachliche Herausforderungen mussten und wurden in diesen Zeiträumen bewältigt. Dass das keine „Nine-to-five“-Arbeitstage waren, sondern in die Freizeit und Familien mit hineingetragen wurde, ist selbstredend. Nur, entspricht das den Vorstellungen der Generation „Y“ von ihrer künftigen Arbeitswelt? Hierzu könnte bändeweise Literatur zitiert werden. Am einfachsten ist die Überprüfung bei den eigenen Kindern oder entsprechender Verwandtschaft.

Kare Feststellung auch hierzu: In den 80/90-er Jahren war die Nachfolgeregelung in der Familie fast geradezu verpönt. Das Bild bzw. die Einstellung hat sich gewandelt. Zunehmend „entdecken“ die Kinder die Kanzlei von Mutter/Vater, Arbeitswelt und Familienleben nicht als Widerspruch, sondern Chance einer (weitestgehend) selbstbestimmten und miteinander vereinbaren Tätigkeit.

Fazit: Wer Sonderzuschläge für Lebenswerke erhofft, sollte sich der alten betriebswirtschaftlichen Weisheit von Eugen Schmalenbach (1872-1955) erinnern: „Für das Gewesene gibt der Kaufmann nichts“ und – zumindest nicht wiederholt – auf diesen scheinbar wertbegründenden Umstand verweisen.

4) „Klassische Steuerberatertugenden sind gefragt.“

Die Prognose, wie hoch die Zahl gleichlautender Antworten auf die Frage „Was sind klassische Steuerberatertugenden?“ sei, wird persönlich im fünfstelligen Bereich eingeschätzt (von 97.653 Steuerberatern; Stand 01.01.2019 Quelle: BStBK, Berufsstatistik 2018).

„Integrität, Loyalität, Verschwiegenheit und Gewissenhaftigkeit, Interesse an juristischen und betriebswirtschaftlichen Fragestellungen, analytische Denkweise, ausgeprägtes Zahlenverständnis, Flexibilität, die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen, …. Begriffe, die wohl jeder Steuerberater für sich in Anspruch nehmen wird. Sind sie deshalb klassisch oder berufliche Selbstverständlichkeit?

Nach welcher Tugend würden Sie Ihren potenziellen Nachfolger fragen und viel wichtiger, anhand welcher qualitativer und/oder quantitativer Merkmale beurteilen Sie diese Tugend bei einer (zu erwartenden) Bejahung? Beschreiben diese Tugenden einen erfolgreichen Kanzlei-Inhaber?

Der Autor bietet Seminarteilnehmern regelmäßig einen kleinen Check6 an (Abb. 1, Seite 12) und bittet allerdings auch, dessen Alltagstauglichkeit für die Kanzlei im Eigenversuch zu testen. Spätestens beim Hinweis, den Check der eigenen Person durch die Mitarbeiter praxisnah einschätzen zu lassen, offenbart sich die Ernsthaftigkeit, ob die zu erfüllenden Anforderungen an den Nachfolger nicht doch eher nur gedachten Ideal-Wunschbildern entsprechen.

Fazit: Natürlich soll es der ideale Nachfolger sein. Sind die damit z. T. nebulös gehegten Vorstellungen aber tatsächlich auch für die Mandanten erkennbar und für die angestrebten zufriedenen Vertragsbedingungen erforderlich? Auch hier gilt (etwas abgewandelt): Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck. Es erscheint sehr unwahrscheinlich, dass ein in der ersten Bewerbungsrunde abgelehnter Kandidat nach erfolglos durchgeführter Zweitrunde mit anderen Bewerbern für einen weiteren Hoffnungslauf antritt.

5) „Der Name meiner Kanzlei bringt Extrageld.“

Das erhoffte Extrageld für den „Namen meiner Kanzlei“ entspricht der Einschätzung des „Lebenswerkes“. Woran kann man überhaupt festmachen, dass die Kanzlei erkennbar einen „Namen“ hat? Wer sich aufgrund von Zusatz-Qualifikationen, Spezialisierungen, Veröffentlichungen (Vorträge/Artikel), Berufung in Fachgremien u. ä. zum auserlesenen „High-End“-Kreis des Berufsstandes zählt, mag sich berechtigte Hoffnungen auf einen Mehrpreis machen. Besser wäre zu fragen, ob die Person dazu gezählt wird und zwar von wem: Eingeweihten Berufsträgern oder Mandanten?

Der Nachfolger wird sich dagegen berechtigt fragen: „Nützt oder schadet mir der individuelle „Name“ des Vorgängers, wenn die Messlatte des Erfolges tatsächlich so hoch hängt?“ Hier sei an die Eingangssätze zur „übertragbaren Ertragskraft“ bei der Bewertung erinnert. Wenn aufgrund der genannten Merkmale die Mandatierung so eng an den Namen des Kanzlei-Inhabers gebunden ist bzw. dieser quasi nicht austauschbar ist, entsteht kein Kanzlei-Mehrwert, sondern führt es zu Risikoabschlägen bis hin zur fehlenden Marktfähigkeit.

Fazit: Wer sich eines „Namens“ rühmt, sollte potenziellen Erwerbern verdeutlichen können, dass das ein Baustein des bisherigen Erfolges war, die Kanzlei inzwischen aber auf eine personenunabhängige Nachfolge ausgerichtet ist.

6) „Der Käufer rechnet genauso wie ich.“

Dass „ein Käufer genauso rechnet“ wie der Veräufer, ist doppeldeutig. Rechnen, das d. h. den Kaufpreis rechnerisch ermitteln, werden beide, aber in welche Richtung? Die Verkaufssituation ist zwangsläufig von gegensätzlichen 

Interessen geprägt: Ein möglichst hoher Preis aus Verkäufersicht, umgekehrt so gering wie möglich aus Erwerbersicht. Eine Einigung auf einen Kompromisswert setzt nach persönlicher Einschätzung zumindest auch vorab die Einigung auf ein Bewertungsverfahren voraus. Die Rechenergebnisse von Ertragswertverfahren oder Umsatzverfahren werden so weit auseinanderliegen, dass ein hoher Kompromisswille erforderlich ist. Die KMU-Bewertungshinweise fordern hierzu, die Plausibilisierung der Differenz durch „kritisches Hinterfragen der zugrunde gelegten Ausgangsdaten und Prämissen“ und „soweit dabei gewonnene bessere Erkenntnisse dies erfordern – anzupassen“ (Rz 62). Ein Lehrbuchsatz, der in der Bewertungsrealität „Yeti“-Qualität hat: Alle wollen ihn kennen, aber bisher hat ihn keiner gesehen.

Fazit: Nach 43 Jahren einschlägig berufsständischer Erfahrung wird für 2019 festgestellt, auch wenn die ganze Welt manchmal auf dem Kopf zu stehen scheint, die Bewertung nach dem Umsatzverfahren ist bei Steuerberatern „die“ Methode. Näheres Hinsehen ergibt, dass der Preis sich zu über 90 Prozent aller Fälle nicht aus einer tatsächlichen, d. h. rechnerisch abgeleiteten, Bewertung ergeben hat, sondern als Kompromiss eines Kaufpreiswunsches („Ich hätte gern 500.000 Euro.“).

7) „Ich bekomme den Wert meiner Kanzlei voll bezahlt.“

Der Irrtum, den Wert der Kanzlei voll bezahlt zu bekommen, ist aufzuklären, denn auch hier ist eine doppeldeutige Auslegung möglich: Wird der

  • volle Wert der Kanzlei bezahlt oder richtet sich die Hoffnung auf die
  • volle Bezahlung des Preises?

Der volle Wert einer Kanzlei unterstellt eine präzise Preisvorstellung des Inhabers, was (eigentlich) alle Interessenten für die Kanzlei am Markt zahlen müssten/würden, weil er objektiv richtig oder feststellbar ist.

Eine andere Sichtweise ist, ob der vorstehend ermittelte Preis auch vollständig, d. h. der Höhe nach, bezahlt wird. Der (angebotene) Preis kann noch so hoch und damit verlockend sein, wenn er nicht in vertraglich vereinbarter Höhe auch tatsächlich auf dem Konto des Verkäufers eingeht.

Fazit: Die vorstehende Interpretation soll zeigen, ein hoher Kaufpreis wird zur wirtschaftlichen Fata Morgana, wenn – aufgrund von erkannten oder versteckten Vertragsformeln – nachträglich Kaufpreisminderungsansprüche geltend gemacht werden (können). Das Pro und Contra zu diesen Umsatzminderungs- oder Springerklauseln sind in der Literatur hinreichend diskutiert worden. Es sei nur noch einmal betont, sie sind weder vorgeschrieben, zwangsläufig, noch berufsüblich, sondern im Rahmen der Vertragsfreiheit verhandelbar.

Rechtsform der GmbH birgt weitere Stolpersteine

Last not least: Kein Irrtum, sondern eher verdrängt, scheint bei den Inhabern von Kanzleien in der Rechtsform der GmbH häufig die Erinnerung, dass beim Verkauf der GmbH-Anteile (share deal), deren fehlende Abschreibbarkeit zur Preisfrage wird. Der Erwerber wird mit Sicherheit auf die Möglichkeit des alternativen Erwerbs einer Einzelpraxis (mit AfA-Dauer von 3–5 Jahren) bzw. Sozietätsanteilen (6–10 Jahre) verweisen und einen Preisnachlass einfordern. Alternativ kann natürlich auch (nur) der Mandantenstamm (asset deal) verkauft werden. Ebenso kommt die Umwandlung in eine Einzelpraxis in Betracht. Hier gilt weiterhin der § 18 Abs. 3 UmwStG, nachdem ein Aufgabe- oder Veräußerungsgewinn der Gewerbesteuer unterliegt, wenn der Betrieb der Personengesellschaft oder der natürlichen Person innerhalb von fünf Jahren nach der Umwandlung aufgegeben oder veräußert wird.

Ad-hoc-Umwandlungen kurz vor dem beabsichtigten Ruhestandsalter und vorfristige Veräußerungen lösen also Gewerbesteuer aus.

Fazit: Das Ausstiegsalter (auch) unter steuerlichen Haltefristen bei Gestaltungswünschen beachten, oder wenn die Rechtsform der GmbH beibehalten bleiben soll, sich ggf. mit einem Preisabschlag anfreunden.

Résumé: Die aufgezeigten Aspekte sind nicht nobelpreisverdächtig neu. Fortdauernde praktische Erfahrungen veranlassen aber, unter veränderten, d. h. sich erheblich verschärfenden, Wettbewerbs- und Marktbedingungen, auf diese Stolperstellen der Kanzleinachfolge hinzuweisen und möglicherweise zu einer persönlichen Neuorientierung beizutragen.

Kriterien bei Kanzlei(ver)kauf und Sozietätsgründung

Je nach Bewertungsanlass wird vom künftigen Nachfolger/Partner eine Reihe „optimaler“ Merkmale als Berater, Unternehmer und/oder Gesellschafter erwartet. Dieser Hoffnungsbogen sollte nicht überspannt werden, der Blick in den Spiegel ist hilfreich.

Erwünschte Merkmale z. B.

  • wissenschaftliche Ausbildung
  • praktische Ausbildung
  • langjährige Berufserfahrung
  • Sprachkenntnisse
  • spezielle Branchenkenntnisse, z.B. ...Handwerk/Baubereich/Vereine/Reisebüros
  • spezielle Fachkenntnisse, z.B. ... Gemeinnützigkeit/Existenzgründung/DBA
  • kommunikative Fähigkeiten
  • rhetorische Fähigkeiten
  • kreative Fähigkeiten
  • (EDV-)technische Fähigkeiten
  • organisatorische Begabung
  • psychische Belastbarkeit
  • physische Belastbarkeit
  • Kontaktfreudigkeit (Mandantenakquisition)
  • Mitarbeiter-Führungserfahrung
  • Teamfähigkeit
  • finanzielle Risikobereitschaft
  • Bereitschaft 60 Std./Woche zu arbeiten
  • Fähigkeit min. 60 Std./Woche zu arbeiten
  • familiäre Unterstützung gegeben
  • Übereinstimmung privater Ziele
  • Übereinstimmung beruflicher Ziele

Zum Autor

Wolfgang Wehmeier ist weiterhin als Referent und Coach bei der Nachfolge tätig. Für Verbandsmitglieder steht er auch in der Hotline der DStV-Praxisbörse beratend zur Verfügung www.lswb-magazin.bayern/hp67656/Nachfolger-gesucht.htm

__________

1 IDW-Fachnachrichten 2008, 271.
2 IDW-Fachnachrichten 2014, 282; Hinweise der Bundessteuerberaterkammer zu den Besonderheiten bei der Ermittlung eines objektivierten Unternehmenswerts kleiner und mittelgroßer Unternehmen, (beschlossen vom Präsidium der Bundessteuerberaterkammer am 13. März 2014), Berufsrechtliches Handbuch, II. Berufsfachlicher Teil, 4.2.2, Stand September 2014.
3 SteuerConsultant, Aufhören, wenn’s am besten läuft, 2014, S. 39.
4 http://www.deutschebank.de/pfb/data/docs/151216_Infodienst_Sonderausgabe_Umfrage_2015_Version1.pdf.
5 Für Unfälle, Schwersterkrankungen, Tod sollte ein entsprechendes „worst-case-Szenario“ vorbereitet sein.
6 Der Check ist Marke „Eigenbau“ und erhebt keinen Anspruch einer wissenschaftlich basierten Erhebung. Hierzu wird auf professionelle Personalberatungen verwiesen.

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Foto: contrastwerkstatt/adobe stock

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